Los equipos con diversidad se sienten menos cómodos y se desempeñan mejor

Las apariencias engañan

En numerosos estudios, la diversidad, tanto inherente (p. Ej., Raza, género) como adquirida (experiencia, antecedentes culturales), se asocia con el éxito empresarial. Por ejemplo, un análisis de 2009 de 506 compañías encontró que las empresas con más diversidad racial o de género tenían más ingresos por ventas, más clientes y mayores ganancias.

Un análisis de 2016 de más de 20,000 empresas en 91 países encontró que las empresas con más mujeres ejecutivas eran más rentables. En un estudio de 2011, los equipos de gestión que exhibían una gama más amplia de antecedentes educativos y laborales produjeron productos más innovadores.

Estas son meras correlaciones, pero experimentos de laboratorio también han demostrado el efecto directo de la diversidad en el rendimiento del equipo. En un estudio de 2006 sobre jurados simulados, por ejemplo, cuando se agregaron personas negras al jurado, los jurados blancos procesaron los hechos del caso con más cuidado y deliberaron con mayor eficacia.

El desempeño y la diversidad en los equipos

Bajo un escrutinio creciente y consciente de los beneficios de la diversidad en los equipos, muchas compañías están tratando de reclutar y retener una fuerza laboral más diversa. El éxito hasta ahora ha sido marginal. Con tanto en juego, ¿por qué estas compañías no están avanzando más?

Una razón podría ser que, a pesar de la evidencia sobre sus resultados, los equipos homogéneos simplemente se sienten más efectivos. Además, las personas creen que las diferencias dentro del equipo generan mayores conflictos de los que realmente son buenos. Sacar a la luz estos prejuicios puede permitir formas de combatirlos.

Los equipos homogéneos se sienten más fáciles de gerenciar, pero lo fácil es malo para el rendimiento.

Un revelador estudio de 2009 sobre miembros de fraternidades y hermandades publicado en el Boletín de Personalidad y Psicología Social ofrece una ventana notable al funcionamiento de equipos diversos y homogéneos.

La membrecía de fraternidad y hermandad transmite una poderosa identidad grupal, muy parecida a la afiliación política o religiosa, y en consecuencia puede crear un fuerte sentido de similitud (o disimilitud) con los demás.

En el experimento, se pidió a los equipos que resolvieran un misterio de asesinato. Primero, a los estudiantes se les dio individualmente 20 minutos para estudiar las pistas y determinar el posible sospechoso. Luego, los colocaron en equipos de tres con otros miembros de la misma fraternidad y les dieron 20 minutos para discutir el caso juntos y proporcionar una respuesta conjunta.

Cinco minutos después de la discusión, sin embargo, se les unió un cuarto miembro del equipo.

Después de nombrar colectivamente a su sospechoso, los miembros calificaron individualmente los aspectos de la discusión. Los grupos más diversos, aquellos unidos por alguien de fuera de su propia fraternidad o hermandad, consideraron que las interacciones del equipo eran menos efectivas que los grupos unidos por personas internas.

También tenían menos confianza en sus decisiones finales.

Lo que nos dice la intuición

Intuitivamente, esto tiene sentido: en un equipo homogéneo, las personas se entienden fácilmente y la colaboración fluye sin problemas, dando la sensación de progreso. Tratar con personas de afuera causa fricción, lo cual se siente contraproducente.

Pero en este caso, sus juicios fueron totalmente erróneos. Entre los grupos en los que los tres miembros originales aún no sabían la respuesta correcta, agregar un extraño frente a uno interno realmente duplicó sus posibilidades de llegar a la solución correcta, del 29% al 60%. El trabajo se sintió más difícil, pero los resultados fueron mejores.

De hecho, trabajar en equipos diversos produce mejores resultados precisamente porque es más difícil.

Esta idea va en contra de las intuiciones de muchas personas. Hay un sesgo común que los psicólogos llaman heurística de fluidez: preferimos la información que se procesa con mayor facilidad o fluidez, juzgando que es más verdadera o más bella.

El efecto de la heurística de fluidez

El efecto explica parcialmente que ganamos una mayor apreciación de las canciones o pinturas cuando nos son familiares porque se procesan más fácilmente. La fluidez heurística lleva a muchas personas a estudiar incorrectamente; a menudo simplemente releen el material.

La información se vuelve más familiar sin mucho esfuerzo, por lo que sienten que están aprendiendo. Pero en un estudio de 2011 los estudiantes obtuvieron mejores resultados en una prueba después de estudiar el texto una vez y luego tratar de recordar todo lo que pudieron, una tarea extenuante, a pesar de que predijeron que releer era la clave para aprender.

Del mismo modo, confrontar opiniones con las que no está de acuerdo puede no parecer el camino más rápido para hacer las cosas, pero trabajar en grupos puede ser como estudiar (o hacer ejercicio): sin dolor, sin ganancia.

La diversidad puede aumentar el conflicto, pero no tanto como crees

También hay otro sesgo en juego aquí: un artículo de 2015 en Organization Science, sugiere que la gente sobreestima la cantidad de conflicto que realmente existe en diversos equipos.

En un estudio, se les pidió a los estudiantes de MBA que imaginaran que estaban organizando varios equipos de pasantes de cuatro personas, y que un equipo había pedido recursos adicionales.

Vieron fotos de los miembros, que representan a cuatro hombres blancos, cuatro hombres negros o dos de cada uno. Luego leyeron una transcripción de una discusión entre el grupo y calificaron al equipo en varios factores.

Se vio que los equipos de cuatro hombres blancos y cuatro hombres negros tenían niveles iguales de conflicto de relación, pero los equipos diversos tenían más conflicto de relación que los equipos homogéneos, a pesar de que todos habían leído la misma transcripción.

Además, esta percepción de un mayor conflicto hizo que los participantes fueran menos propensos a proporcionar los recursos adicionales que el grupo mixto había solicitado.

Este tipo de sesgo inconsciente claramente puede tener un impacto significativo no solo en la contratación sino también en las formas en que los líderes crean equipos y fomentan la colaboración.

Sin darse cuenta, pueden ser reacios a agregar diversidad a un equipo o asignar colegas con diferentes antecedentes para trabajar juntos, en respuesta a un temor (exagerado) de la tensión y la dificultad que podría surgir.

Capitalizar la diversidad significa resaltar, no esconderse de las diferencias

Es fundamental tener en cuenta que simplemente hacer que un equipo sea más diverso no es necesariamente suficiente para ver los beneficios. Diversos equipos deben encontrar formas de trabajar juntos de manera productiva y, a menudo, las mejores formas de trabajo pueden parecer contradictorias.

Por ejemplo, la investigación sugiere que cuando se reúnen personas con diferentes perspectivas, las personas pueden tratar de pasar por alto esas diferencias en interés de la armonía del grupo, cuando, de hecho, las diferencias deberían ser tomadas en serio y destacadas.

En un estudio de 2012, los equipos de tres se encargaron de generar un plan de negocios creativo para un teatro. En algunos equipos, a los miembros se les asignaron distintos roles (Artístico, Evento y Gerente de Finanzas), aumentando así la diversidad de puntos de vista.

A estos equipos se les ocurrieron mejores ideas que los equipos homogéneos, pero solo si se les decía explícitamente que intentaran tomar la perspectiva de sus compañeros de equipo. Tuvieron que enfrentar sus diferencias para beneficiarse de ellas.

El multiculturalismo en acción

Otra forma de aprovechar los diferentes puntos de vista es resaltar el valor del multiculturalismo. Un estudio de 2009 analizó el apoyo al multiculturalismo en casi 4,000 empleados en 18 unidades de trabajo en una gran empresa de atención médica de los EE. UU.

Cuanto más estaban de acuerdo los trabajadores en que "los empleados deberían reconocer y celebrar las diferencias raciales y étnicas" y más no estaban de acuerdo en que "los empleados deberían minimizar sus diferencias raciales y étnicas", las minorías en esas unidades informaron sentirse comprometidas con su trabajo.

En otro estudio de 2009, parejas de estudiantes, uno blanco y otro aborigen canadiense, se unieron para conversar. El antecedente de la reunión con un mensaje que apoya el multiculturalismo (versus ningún mensaje) hizo que la reunión fuera más positiva.

Por supuesto, la diversidad no siempre es una panacea, y en ocasiones puede producir conflictos corrosivos. Cuando eso sucede, a menudo se debe a que los miembros del equipo aportan valores diferentes, en lugar de ideas diferentes.

Es difícil superar las diferencias de valores, sin importar cuán bien intencionados puedan ser los colegas. Además, los beneficios de la diversidad rara vez se obtienen sin un fuerte sentido de inclusión de equipo y organización. Solo cuando las personas se sientan bienvenidas y respetadas, el equipo podrá beneficiarse de su perspectiva y experiencia únicas.

La investigación presentada aquí sugiere que las iniciativas de diversidad pueden no tener éxito hasta que hagamos más para abordar la forma en que se percibe la diversidad. Cuando los líderes lo ven ante todo como una obligación social que dificulta las cosas y ralentiza el progreso, es probable que tomen decisiones que socaven los objetivos de diversidad de la organización.

También pueden, al menos inconscientemente, tratar de minimizar la sustancia de la diversidad existente en sus equipos.

Sin embargo, si los líderes pueden reconocer que el debate y la falta de familiaridad que conlleva la diversidad es un catalizador importante para la creatividad y el pensamiento profundo, lo invitarán y lo celebrarán. Y muy probablemente, la organización, y todos los que están en ella, cosecharán las recompensas.

Autores: David Rock, Heidi Grant y Jacqui Gray

Adaptado de: Diverse Teams feel less comfortable and that is Why They Perform Better

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