La psicología detrás del liderazgo efectivo en crisis

Los acontecimientos inesperados ponen bajo presión a todos los equipos, es allí donde un liderazgo efectivo en crisis resulta necesario.

Cuando pregunto a grupos de gerentes qué es lo que hace a un buen líder, rara vez tengo que esperar mucho antes de que alguien diga: "¡Visión!" y todos asienten. He formulado esa pregunta innumerables veces durante los últimos 20 años, a cohortes de altos ejecutivos, gerentes intermedios y jóvenes estudiantes de diferentes sectores, industrias, antecedentes y países.

La respuesta es siempre la misma: una visión inspira y mueve a las personas. Expansión, dominación, libertad, igualdad, salvación: sea lo que sea, si la visión de un líder nos da dirección y esperanza, la seguiremos. Si no tienes una, no puedes llamarte un líder.

Creo que este encanto con la visión es la manifestación de un problema mayor: una concepción incorpórea del liderazgo. Las visiones mantienen cautiva nuestra imaginación, pero rara vez tienen un efecto positivo en nuestros cuerpos. De hecho, a menudo terminamos sacrificando nuestros cuerpos en la búsqueda de diferentes tipos de visiones y celebrando ese hecho, ya sea muriendo por nuestros países o esforzándonos por el agotamiento de nuestras empresas.

Las visiones funcionan de la misma manera si los místicos o los líderes las tienen: prometen un futuro y exigen nuestra vida. En algunos casos, ese sacrificio vale la pena. En otros, no lo es. Así como puede encendernos, una visión puede quemarnos.

Descubriendo el liderazgo efectivo en crisis

Cuando el atractivo de un líder se basa solo en una visión, el liderazgo no es completo. Y las limitaciones de tal liderazgo visionario se vuelven dolorosamente obvias en tiempos de crisis, incertidumbre o cambio radical. Tome la pandemia de coronavirus. Nadie tuvo algo así en su "Visión 2020".

Las crisis siempre ponen a prueba visiones, y la mayoría no sobrevive. Porque cuando hay un incendio en una fábrica, una caída repentina de los ingresos, un desastre natural, no necesitamos un llamado a la acción. Ya estamos motivados para movernos, pero a menudo nos sacudimos. Lo que necesitamos es un tipo de sujeción, para que podamos movernos a propósito.

Sostener: ¿Qué quiero decir con esto?

En psicología, el término tiene un significado específico. Describe la forma en que otra persona, a menudo una figura de autoridad, contiene e interpreta lo que sucede en tiempos de incertidumbre.

Sostener se refiere a la capacidad de calmar la angustia e interpretar la capacidad de ayudar a otros a entender una situación confusa. Piense en un CEO que, en una recesión severa, asegura a los empleados que la compañía tiene los recursos para capear la tormenta y que la mayoría de los trabajos estarán protegidos, les ayuda a interpretar los datos de ingresos y les da instrucciones claras sobre lo que debe hacerse para atender a los clientes existentes y desarrollar nuevos negocios.

Eso es liderazgo efectivo en crisis. Ese ejecutivo: piensa claramente, ofrece tranquilidad, orienta a las personas y les ayuda a mantenerse unidos. Ese trabajo es tan importante como inspirar a otros. De hecho, es una condición previa para hacerlo.

Sostener es una faceta de liderazgo más oscura y rara vez celebrada que la visión, pero no menos importante. Y cuando golpean las crisis, se vuelve esencial. En los grupos cuyos líderes pueden mantenerse, el apoyo mutuo abunda, el trabajo continúa y finalmente surge una nueva visión.

Cuando los líderes no pueden sostenerse, y nosotros no nos podemos sostener el uno al otro, se produce ansiedad, ira y fragmentación. En un estudio de BP durante el derrame de petróleo del Golfo de México, por ejemplo, mi colega (¡y esposa!) Jennifer Petriglieri observó ambos resultados.

Algunos perdieron la fe en la empresa y en sus líderes. Otros duplicaron su esfuerzo y compromiso. ¿La diferencia entre los dos grupos? El primero fue expuesto a los mensajes optimistas de los altos mandos. Este último tenía jefes que los contactaron para ayudar a limpiar el desorden.

A pesar del estrés, trabajar en estrecha colaboración con el jefe y los colegas en la respuesta fue más contundente e informativo. Tranquilizó a quienes lo hicieron sobre la integridad de la empresa y la viabilidad a largo plazo. El estudio concluyó que sostenernos mientras trabajamos en una crisis es más útil que saber cuán brillante es el futuro.

Sostener como clave del liderazgo efectivo en crisis

Fue Donald Winnicott, un psicoanalista británico, quien primero conceptualizó el “sostener” de esta manera. Observó que mantenerse bien era necesario para un crecimiento saludable en los niños.

Los padres que estaban disponibles pero no eran exigentes, tranquilizadores pero no intrusivos, receptivos pero no reactivos, presentes aunque no perfectos, observó Winnicott, proporcionaron un "ambiente de espera" que hizo que los niños se sintieran cómodos y curiosos.

Esto les hizo espacio para que aprendieran a dar sentido y gestionar sus mundos internos y sociales, y a desarrollar un sentido robusto de sí mismos. Es decir, un yo con un respeto saludable por sus habilidades y limitaciones, un yo que puede aprender, jugar, trabajar, enfrentar dificultades y mantener la esperanza a pesar de todo.

Winnicott observó que los cuidadores que se mantenían bien no protegían a los niños de la angustia y el cambio del destino. Pero protegieron a los niños lo suficiente como para que pudieran procesar la angustia y los ayudaron a encontrar palabras para nombrar sus experiencias y formas de manejarlas.

“¿Estás enojado, amor? ¿Es por eso que pateaste? Ven aca. ¿Qué tal si le decimos a tu hermano que deje en paz a tu oso?

Winnicott descubrió que los niños que se “sostienen” bien se volvieron más sociables e independientes como adultos. No quedaron paralizados cuando se enfrentaron a desafíos, ni buscaron el rescate de figuras paternas. Buscaban ayuda cuando la necesitaban y la utilizaban bien.

Winnicott calificó a tales seres como verdaderos, lo que significa que eran libres de abrirse camino en el mundo, y vio tal fuerza y ​​libertad como resultado, podría decirse, de un tipo competente de amor. También observó que podían ofrecerlo a su vez. Habían aprendido a sostenerse a sí mismos y a los demás también.

De la teoría a la práctica

En resumen, sostenernos no solo nos hace sentir más cómodos y valientes. Esa fue la idea principal de Winnicott, una tan revolucionaria ahora como lo era entonces. Su trabajo refinó la idea de Freud de que la socialización nos domestica y puede hacernos neuróticos.

Winnicott observó que eso solo sucede cuando las autoridades imponen una visión de quiénes debemos ser que nos deja poco espacio para descubrir en quién podemos convertirnos.

Afirmó que la neurosis no es producto de lo que la socialización hace a nuestros instintos, sino de lo que no hace con nuestro potencial.

Los niños no son los únicos que necesitan abrazarse para sobrevivir y crecer. Los adultos también lo hacen, a lo largo de sus vidas. Para enfrentar circunstancias difíciles, dominar nuevas condiciones y desarrollarnos en el proceso, necesitamos contar con líderes y organizaciones. Y tenemos que abrazarnos.

Sin embargo, cuando ampliamos la definición de “sostenerse” más allá del desarrollo infantil, queda claro que existen diferentes tipos de “sustentos”.

En mi propia investigación, he establecido una distinción entre la tenencia interpersonal y esta tenencia institucional más amplia. Idealmente, los buenos líderes proporcionan ambos, en una crisis y más allá. Así lo hacen:

Los líderes brindan apoyo institucional al fortalecer la estructura y la cultura de una organización o grupo.

Lo hacen, por ejemplo, cuando implementan políticas y procedimientos que tranquilizan a las personas sobre la seguridad de su trabajo o cuán justamente la organización los trata. Lo hacen cuando promueven el diálogo que permite que diversas personas participen en las decisiones y se adapten juntas a los nuevos desafíos, en lugar de alentar a las facciones polarizadas.

Para los líderes en puestos ejecutivos, esta es la forma más impactante de mantener a las personas tranquilas en crisis. No proporcionarlo hace que las expresiones de simpatía y comprensión suenen huecas. Por el contrario, proporcionar apoyo institucional a menudo hará que las personas perdonen incluso la lejanía de los líderes personalmente desagradables.

Para proporcionar retención institucional, dígale a su gente qué pasará con sus salarios, seguro de salud y condiciones de trabajo. ¿Qué cambiará sobre cómo hacen su trabajo? ¿Cuáles son las prioridades clave ahora? ¿Quién necesita hacer qué? Es posible que no pueda hacer predicciones, pero aún puede ofrecer interpretaciones informadas, es decir, por qué ciertas medidas son razonables y necesarias en lugar de otras.

Disipar rumores

Fomente y proteja la participación de todos, incluso más de lo que normalmente lo hace. Haga estas cosas antes de recomendar los descansos regulares habituales, la meditación o el ejercicio; de lo contrario, simplemente estará descuidando su deber.

Una vez que haya proporcionado sustentos institucionales, dirija su atención a la retención interpersonal, ofreciéndola a otros y modelándola para ellos. Para hacerlo bien, debes dejarte estar en el presente.

Su impulso puede ser centrarse en el futuro, pero eso será poco más que escapismo si no puede presenciar y comprender la experiencia y las preocupaciones inmediatas de las personas. (¡Incluso si no puedes resolverlos!).

Debe reunir una disponibilidad persistente y atenta que permita a otros "seguir siendo", como lo expresó Winnicott. Esto es más que solo estar cerca y brindar apoyo cuando sea necesario; es una mezcla de permiso (para sentir lo que sea que estamos sintiendo sin ser avergonzados o abrumados) y curiosidad (para considerar diferentes formas de comprender nuestras circunstancias y, finalmente, imaginar nuestro futuro).

Recuerde, como lo describió Winnicott, el núcleo del “sustento” es reconocer la angustia y la dificultad sin ceder ante la impotencia.

Los líderes como fuentes de sustento.

La gente nunca olvida cómo los gerentes los trataron cuando enfrentaban pérdidas. Y recordaremos cómo nuestras instituciones, gerentes y pares nos ayudaron a superar esta crisis, o no lo hicieron. También vemos las consecuencias de fallas pasadas de tenencia, en aquellas instituciones que luchan por movilizar un conjunto de recursos ya agotados.

Es tentador recurrir al mando y al control en una crisis, pero son los líderes quienes sostienen en su lugar los que nos ayudan a superarlo. Y creo que es a esos líderes a quienes recurriremos cuando llegue el momento de articular una visión para el futuro.

Cuando le pido a los gerentes que reflexionen un poco más sobre los líderes cuyas visiones encuentran más convincentes y duraderas, generalmente se dan cuenta de que ninguno de esos líderes comenzó desde una visión o se detuvo allí.

En cambio, el líder comenzó con una sincera preocupación por un grupo de personas, y al mantener a esas personas y sus preocupaciones, surgió una visión. Luego sostuvieron a las personas a través del cambio que llevó a realizar esa visión, juntas.

Autor: Gianpiero Petriglieri

Adaptado de: The Psychology Behind Effective Crisis Leadership.

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