Para construir un equipo ágil, comprométase con la estabilidad organizacional

Estabilidad es la palabra clave de cualquier equipo de trabajo

En tiempos difíciles, construir un equipo ágil deja de ser una opción para convertirse en una necesidad dentro de las organizaciones.

A menudo se nos dice que para hacer frente a un cambio repentino y dramático, las empresas deben ser ágiles y resistentes. Eso nunca ha sido más cierto que hoy, ya que tratamos de responder a los cambios provocados por la pandemia de coronavirus. Pero una  nueva investigación en la  que hemos participado sugiere, paradójicamente, que para lograr una agilidad y resistencia genuinas, las empresas primero tienen que comprometerse con la estabilidad.

Una base de estabilidad organizacional es lo que brinda a las personas una sensación de confianza, seguridad y optimismo durante los tiempos de cambio disruptivo en el lugar de trabajo, lo que, a su vez, les permite mantener la calma, actuar racionalmente y adaptarse de manera efectiva a medida que la situación evoluciona. Con eso en mente, hemos ideado siete prácticas basadas en evidencia que los líderes pueden usar para construir una base estable durante la crisis actual.

Construir un equipo ágil requiere: enfocarse

En medio de un cambio significativo, las personas se distraen. Se preocupan por lo que está sucediendo y lo que podría suceder después. Las interrupciones extremas y amenazantes del tipo que estamos experimentando hoy pueden provocar comportamientos de afrontamiento contraproducentes y malas decisiones que van desde minimizar la amenaza hasta ceder al pánico, como se ve, por ejemplo, en el acaparamiento frenético que vacía los estantes de las tiendas.

Para promover un afrontamiento más efectivo, los líderes deben establecer prioridades. La principal prioridad en este momento, por supuesto, es ayudar a las personas a centrarse en lo que más importa: salud y seguridad. Esto significa que los líderes deben hacer todo lo posible para  habilitar, reforzar y quizás endurecer las medidas de distanciamiento social para contener el brote. Después de eso, su próxima prioridad es determinar qué tareas y funciones serán críticas para mantener el negocio en funcionamiento.

Los líderes deben ser disciplinados al identificar sus principales prioridades y luego comunicarlas a sus equipos, casi hasta el punto de comunicarse en exceso. Debido a que muchos empleados en todo el mundo trabajan desde casa, el potencial de nuevas distracciones y falta de comunicación está presente. Así que aclare cuáles son sus prioridades, una y otra vez, y haga todo lo posible para ayudar a los empleados a centrarse en ellas.

Este no es un momento para seguir adelante con iniciativas “agradables” o transformaciones en todo el sistema. Póngalos en espera mientras la empresa está en modo de supervivencia y reevalúe sus prioridades buscando construir un equipo ágil. Algunas compañías farmacéuticas han hecho esto, por ejemplo, suspendiendo el trabajo en proyectos existentes y centrando sus esfuerzos en el desarrollo de vacunas y antivirales relacionados con la pandemia.

Romper barreras

Los líderes deben estar atentos a las barreras al desempeño, que pueden socavar la estabilidad y sacudir la confianza que afecta el objetivo de construir un equipo ágil. Estamos descubriendo rápidamente, por ejemplo, que nuestros sistemas y herramientas de teletrabajo no siempre pueden mantenerse al día con el repentino aumento de la demanda de trabajo remoto.

Las empresas tienen que brindar el mayor apoyo posible. Para ayudar a facilitar las reuniones y las conexiones entre los empleados, las compañías pueden ofrecer múltiples medios de videoconferencia, eligiendo un par de aplicaciones alternativas para respaldo en caso de que falle la principal.

Para proporcionar alivio a los padres que trabajan y que también tienen que administrar el cuidado de los niños durante la jornada laboral, algunos líderes programan reuniones fuera del horario laboral, y otros publican grabaciones de video de baja resolución que se pueden ver de forma asincrónica.

Como líder, debe mantenerse en sintonía con los miembros del equipo a medida que se implementan nuevas herramientas y procesos de trabajo. Esto lo ayudará a identificar rápidamente las fuerzas desestabilizadoras, cortarlas de raíz y encontrar soluciones creativas. Anticípese a las barreras, planifique soluciones alternativas y, cuando sea necesario, implemente esas soluciones rápidamente para evitar más interrupciones.

Aprovecha las fallas

Los líderes crean seguridad psicológica entre los equipos y los empleados al dar la bienvenida a sus ideas y probar sus sugerencias. También pueden hacerlo utilizando el fracaso como un momento de enseñanza para todos, evitando la culpa y, en cambio, cosechando lecciones sobre lo que funcionó y lo que no. El tiempo dedicado en reuniones de recapitulación semanales para estos momentos de enseñanza puede ayudar a correr la voz.

Los líderes pueden infundir estabilidad mediante la realización de revisiones de ciclo rápido después de la acción con individuos y equipos completos. Estas deben ser conversaciones seguras que muestren lo que los miembros del equipo están aprendiendo las mejores prácticas a medida que trabajan hacia nuevas formas de interacción, así como experimentos que no fueron efectivos. Documentar estas lecciones también ayudará en el mundo posterior a la pandemia con nuevos modelos para organizar y coordinar el trabajo.

Ford, 3M y GE Healthcare están haciendo un trabajo ejemplar en este sentido, que se han  unido para producir rápidamente equipos que van desde máscaras faciales hasta ventiladores. Las empresas se están adaptando sobre la marcha con diseños de producción simplificados y nuevas cadenas de suministro para obtener piezas y componentes. Es una iniciativa audaz y creativa que exige la optimización del fracaso mientras el equipo intenta resolver una serie de problemas imprevistos, pequeños y grandes.

Construir optimismo

Napoleón dijo que los líderes son "traficantes de esperanza". En medio de una crisis, los líderes deben proyectar confianza, fortaleza y positividad. Esas son cualidades estabilizadoras, como lo es el optimismo. El viejo cliché es cierto: los líderes astutos saben que cada problema presenta una oportunidad. Si llaman la atención sobre estas oportunidades y capacitan a los equipos para capitalizarlas, pueden crear una sensación estabilizadora de optimismo.

Nada de esto significa negar la realidad o endulzar las malas noticias, que engendran cinismo y desconfianza. Los líderes deben reconocer directamente los contratiempos, las decepciones, y luego centrarse, de manera optimista pero pragmática, en lo que se puede hacer para avanzar y construir un equipo ágil.

Tranquilizar a la gente

Las crisis y los cambios dramáticos crean ansiedad. Entonces, haga todo lo posible para tranquilizar a las personas afirmando sus roles, valor y futuro. Sin embargo, como anteriormente se menciona, equilibrar el realismo y el optimismo aquí es crucial.

No prometas demasiado; si lo hace, erosionará la confianza, una piedra angular de la estabilidad.

En la medida de lo posible, enfóquese en compartir información concreta y positiva, sobre la salud financiera de la organización, sobre estrategias específicas para sobrevivir a la recesión económica, sobre planes que protejan a los empleados y su seguridad laboral.

Estos mensajes tienen fuertes efectos estabilizadores, porque eliminan la duda y disipan el miedo. Del mismo modo, explicar la justificación de los recortes de una manera directa y transparente ayuda a las personas a comprender y aceptar mejor su necesidad. Las malas noticias entregadas correctamente son más estabilizadoras que la comunicación engañosa o inexistente, que a menudo deja a las personas asumiendo lo peor.

Además, durante el cambio disruptivo, es más importante que nunca que los líderes tomen tiempo adicional para controlar a su gente. Puede ser tan simple como hacer una llamada telefónica ("Tenía un par de minutos y quería ver cómo te iba") y luego escuchar con atención las preocupaciones y preocupaciones.

Una buena regla general: primero pregunte cómo le está yendo a la persona que ha llamado y cómo están sus familias. Hazles saber que te importan. Solo entonces pregunte cómo va su trabajo y cómo puede ayudarlos a sobrellevarlo.

Como líder, no tiene que resolver todos los problemas prácticos o emocionales para ser útil. Solo escuchar de manera empática  puede marcar la diferencia. Puede proporcionar una influencia estabilizadora dando su tiempo, ofreciendo apoyo emocional y expresando su aprecio.

Armonizar recursos

"Hacer más con menos" es un asesino moral en el mejor de los casos, y más aún cuando una crisis está absorbiendo el tiempo, la energía y la atención de las personas. Las personas agotadas y distraídas con muy pocos recursos solo agregan más inestabilidad a una situación ya agotadora. Por lo tanto, concentre sus esfuerzos en equilibrar la ecuación de demandas de trabajo / recursos disponibles.

Considere lo que se está haciendo para ayudar a aliviar la enorme presión que se ejerce sobre los profesionales médicos mientras tratan de hacer su trabajo durante esta crisis sin las herramientas, el espacio y el equipo de protección personal que necesitan. Por el lado de la demanda, se están implementando pautas para priorizar y clasificar la atención del paciente; por el lado de la oferta, los recursos se incrementan mediante el reciclaje de equipos y una cadena de suministro ampliada.

Una reacción común a la presión económica es, por supuesto, ajustarse el cinturón: las empresas deciden reducir el gasto, detener la contratación, suspender aumentos y promociones, e incluso despedir empleados.

Sin embargo, antes de tomar medidas tan drásticas, haga una pausa y piense cómo estas acciones afectarán a los empleados y socios comerciales. ¿Estabilizarán o desestabilizarán las cosas? Es posible que sea necesario recortar costos, pero los líderes inteligentes reflexionan sobre el impacto en sus empleados ya estresados ​​que necesitan mantenerse fuertes y saludables, y trabajan duro para encontrar  alternativas creativas que puedan reducir las demandas y aumentar los recursos.

Si decide que tiene que tomar una acción desestabilizadora, como despedir empleados, considere con mucho cuidado  cómo comunicará el mensaje. ¿Qué se necesita para proteger el negocio y cómo pueden los líderes hacerlo de una manera que minimice un impacto desestabilizador en las personas?

Una empresa que aconsejamos tenía planes de eliminar un departamento completo, pero luego hizo una pausa para considerar las ramificaciones y se dio cuenta de que podían distribuir los ahorros de costos de manera más amplia en toda la organización y aliviar la carga.

Plan de recuperación

Para proporcionar estabilidad mientras trabaja hacia la nueva normalidad, sea lo que sea, desarrolle un plan de recuperación. No tiene que ser perfecto; Nadie tiene una bola de cristal.

Simplemente haga lo que pueda para que los empleados sepan cómo serían los primeros pasos de su recuperación. Incluso un plan de recuperación aproximado les dará a los empleados algo en lo que concentrarse, y hará que su trabajo se sienta menos desalentador cuando por fin dé vuelta a la esquina. Demostrar progreso contra ese plan, incluso a medida que evoluciona, puede tener un efecto estabilizador psicológicamente importante.

Desarrolle planes de contingencia también. Por ejemplo, para mantener la continuidad en caso de que las personas se enfermen durante esta crisis, muchos líderes están identificando respaldos para los roles clave y capacitan a los empleados para que asuman otros roles.

Tales planes aumentan la confianza de que los equipos pueden absorber las sacudidas. Incluso si estos escenarios no se desarrollan exactamente, el acto de planificar emergencias crea estabilidad al proporcionar a los equipos un plan para adaptarse. Esto genera confianza en su capacidad para manejar lo inesperado y les ayudará a trabajar con más calma y regresar a las operaciones más rápidamente.

Autores: Elaine pulakos y Robert B. Kaiser

Adaptado de: To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability

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